COMEX : être réunis autour de la même table suffit-il à faire équipe 🧩 ?
🎯Et si l'un des défis majeurs d'un COMEX n'était pas tant de définir la stratégie que de réussir à la porter collectivement ?
La véritable force d'un COMEX réside dans sa capacité à conjuguer alignement stratégique, responsabilité collective et coopération pour donner toute sa portée aux ambitions de l'organisation.
Mais comment passer d'une vision partagée à une véritable force collective, capable de dépasser les logiques de périmètre, de confronter les points de vue et de porter les décisions avec cohérence ?
Un COMEX, ce n'est pas (encore) une équipe !
Réunissez autour d'une table des professionnels expérimentés, compétents, engagés, chacun expert dans son domaine. Ajoutez une vision stratégique, des enjeux importants, des réunions régulières et un ordre du jour bien rempli.
Vous obtenez un COMEX.
Mais avez-vous pour autant une équipe ?
Pas si sûr !
Car partager une table de réunion ne signifie pas nécessairement partager une même façon de penser et d'agir.
Dans certains COMEX, les échanges sont riches, les décisions se prennent, les projets avancent. Tout semble fonctionner.
Et pourtant, chacun peut continuer à regarder l'organisation depuis la fenêtre de son propre périmètre.
Les réunions deviennent alors une succession de reportings, de points d'avancement et d'arbitrages. Chacun présente ses sujets, défend ses priorités, repart avec ses décisions.
Et rendez-vous au prochain COMEX !
Mais au fond, combien de temps consacre-t-on réellement à penser ensemble, à croiser les regards, à questionner les évidences ?
C'est peut-être là que commence la différence entre un comité qui fonctionne et une équipe qui joue véritablement collectif.
De « mon périmètre » à « notre organisation » : tout un changement de posture !
C'est un réflexe bien naturel.
Chaque membre du COMEX connaît son métier, maîtrise ses enjeux, porte des responsabilités importantes. Et c'est précisément pour cela qu'il est autour de la table.
Mais rejoindre une équipe de direction, c'est aussi accepter de changer de perspective.
Il ne s'agit plus seulement de défendre les intérêts de sa fonction, mais de contribuer aux décisions qui engagent l'ensemble de l'organisation.
Facile à dire. Parfois moins simple à appliquer.
Que se passe-t-il lorsqu'une décision collective vient bousculer les priorités de son propre service ? Lorsqu'il faut partager des ressources, revoir un fonctionnement ou renoncer à un projet auquel on tient particulièrement ?
C'est souvent dans ces moments-là que le collectif est mis à l'épreuve.
Faire partie d'un COMEX, ce n'est pas seulement représenter son périmètre. C'est accepter de devenir coresponsable de l'ensemble.
Cela ne signifie pas gommer les différences de points de vue ni renoncer à porter les enjeux de son métier. Au contraire, la diversité des expertises et des regards constitue une véritable richesse.
Tout l'enjeu est de savoir conjuguer ces complémentarités au service d'une ambition commune, en dépassant les logiques de périmètre pour privilégier une responsabilité collective.
En somme, apprendre à passer du « chacun sa partition » à une œuvre véritablement collective.
Et cela demande parfois quelques répétitions !
La confiance, ce n'est pas être d'accord sur tout !
Un COMEX dans lequel tout le monde s'entend bien, c'est agréable.
Un COMEX dans lequel tout le monde est toujours d'accord… c'est peut-être un peu plus inquiétant !
Car la qualité d'un collectif ne se mesure pas au nombre de désaccords évités.
Elle se révèle aussi dans sa capacité à les accueillir et à en faire quelque chose d'utile.
Oser dire « je ne suis pas d'accord ». Questionner une proposition. Reconnaître une erreur. Demander de l'aide. Aborder un sujet sensible sans attendre qu'il devienne un problème.
Autant de comportements qui semblent évidents, mais qui ne vont pas toujours de soi, particulièrement lorsque les enjeux sont importants et les responsabilités élevées.
C'est ici qu'intervient une notion essentielle : la sécurité psychologique.
Développée notamment dans les travaux d'Amy Edmondson, elle désigne la conviction partagée que chacun peut s'exprimer, poser des questions, reconnaître ses erreurs ou exprimer un désaccord sans craindre d'être humilié ou sanctionné.
Attention, il ne s'agit pas de transformer le COMEX en espace où tout serait confortable et consensuel !
La sécurité psychologique n'exclut ni l'exigence, ni la responsabilité, ni les débats parfois musclés.
Elle permet au contraire de créer les conditions pour se dire les choses, confronter les idées et prendre des décisions plus éclairées.
Un collectif mature n'est pas un collectif qui évite les tensions. C'est un collectif qui sait les traverser sans abîmer les relations.
Et c'est une compétence qui se cultive.
L'art du feedback : oser se dire les choses pour mieux avancer ensemble
C'est précisément là que l'art du feedback prend toute sa dimension.
Car au sein d'un COMEX, savoir se dire les choses est une compétence collective à part entière. Et contrairement à ce que l'on pourrait penser, elle n'est pas toujours maîtrisée, même à ce niveau de responsabilité !
Donner un feedback constructif, accueillir un regard différent, reconnaître une contribution, oser questionner un comportement ou une décision… Autant de pratiques qui nourrissent la confiance et renforcent la qualité de la coopération.
Encore faut-il dépasser deux écueils : le non-dit, qui finit par peser sur les relations, et le feedback maladroit, qui peut les fragiliser.
Prenons une situation assez classique :
Lors d'une réunion, un membre du COMEX monopolise régulièrement la parole, interrompt ses collègues et laisse peu de place aux autres contributions.
Tout le monde le remarque. Certains s'agacent. D'autres finissent par moins intervenir.
Mais qui ose lui en parler ?
Et surtout, comment le faire sans transformer une observation en jugement personnel ?
C'est tout l'art du feedback : savoir décrire des faits, partager leur impact et ouvrir un dialogue constructif sur ce qui pourrait évoluer.
Il ne s'agit pas de tout se dire, à tout moment et de n'importe quelle manière. Il s'agit d'apprendre à se parler avec franchise, exigence et respect, dans une intention de progrès partagé.
Et le feedback ne se limite pas à pointer ce qui pourrait être amélioré. Il permet aussi de reconnaître les contributions, de valoriser les comportements qui renforcent le collectif et d'encourager leur développement.
Un COMEX qui sait se donner du feedback est un COMEX qui se donne les moyens de progresser collectivement.
À condition, bien sûr, que chacun soit aussi capable d'en recevoir !
Le COMEX donne le ton. Même quand il ne le sait pas.
Voici une question qui mérite qu'on s'y attarde.
Comment demander aux équipes de coopérer si les membres du COMEX restent eux-mêmes concentrés sur leur propre territoire ?
Comment promouvoir la responsabilisation si les décisions remontent systématiquement au COMEX ?
Comment encourager la prise d'initiative si la moindre erreur déclenche une recherche de responsable ?
Comment inviter les managers à se parler franchement si les sujets sensibles se règlent davantage dans les couloirs qu'autour de la table ?
Un peu inconfortable, non ?
Et pourtant, c'est tout l'enjeu de l'exemplarité managériale.
Les comportements d'un COMEX ne restent jamais enfermés dans une salle de réunion.
Ils se diffusent dans l'organisation, parfois bien plus rapidement que les messages de communication interne !
Les équipes observent les décisions, les arbitrages, les relations entre les directions, la manière dont les désaccords sont traités.
Elles perçoivent très vite les écarts entre les intentions affichées et les pratiques réelles.
À l'inverse, lorsqu'un COMEX coopère réellement, partage les responsabilités, assume ses décisions et fait preuve de solidarité, il crée des conditions favorables à une culture managériale plus cohérente.
Difficile de promouvoir la coopération quand on ne la pratique pas soi-même.
Le COMEX ne définit donc pas seulement une stratégie. Par son fonctionnement quotidien, il contribue aussi à façonner la culture de l'organisation.
Et cela lui confère une responsabilité considérable.
Faire équipe en COMEX, une évidence ? vraiment ?
Il y a une idée assez répandue : à ce niveau de responsabilité, les membres d'un COMEX savent forcément travailler ensemble.
Après tout, ils ont de l'expérience, des compétences, une solide connaissance de leur métier…
Sauf que l'expertise individuelle ne garantit pas l'efficacité collective.
Un COMEX est un collectif particulier. Ses membres disposent d'une forte autonomie, portent des enjeux parfois concurrents, évoluent sous pression et doivent composer avec des temporalités différentes.
Ajoutez à cela une réorganisation, l'arrivée de nouveaux membres, des transformations stratégiques ou quelques urgences opérationnelles…
Et vous obtenez une équipe qui doit continuer à avancer tout en apprenant parfois à fonctionner autrement.
Or, dans le quotidien des organisations, on trouve généralement du temps pour parler stratégie, résultats, budgets, projets et arbitrages.
Mais combien de temps consacre-t-on à la manière dont on travaille ensemble ?
À la qualité des échanges ? À la clarté des rôles ? Aux interfaces entre directions ? Aux décisions qui restent floues ? Aux irritants que tout le monde connaît, mais que personne ne prend vraiment le temps de traiter ?
La coopération ne repose pas uniquement sur la bonne volonté des personnes.
Elle a besoin de règles du jeu, de pratiques partagées et d'espaces pour s'ajuster.
Quelques questions méritent alors d'être mises sur la table :
Notre cap commun : qu'avons-nous réellement à accomplir ensemble, au-delà de nos responsabilités respectives ?
Nos règles du jeu : comment débattons-nous, décidons-nous et gérons-nous nos désaccords ?
Nos responsabilités : qui décide quoi ? Sur quels sujets devons-nous impérativement fonctionner collectivement ?
Nos interfaces : comment évitons-nous que les sujets transverses deviennent les angles morts de notre organisation ?
Notre fonctionnement : prenons-nous régulièrement le temps d'évaluer la manière dont nous coopérons ?
Rien de révolutionnaire, me direz-vous. Une charte d'équipe finalement.
Oui mais tout l'enjeu n'est pas de l'écrire, mais de la faire vivre.
Ce n'est pas la charte qui fait l'équipe mais ce qu'elle en fait.
Car, entre savoir ce qu'il faudrait faire et le faire réellement, il y a parfois un monde.
Et si le COMEX acceptait aussi d'apprendre ?
On attend d'un COMEX qu'il donne le cap, prenne des décisions, anticipe, arbitre et accompagne les transformations.
Mais lui arrive-t-il de s'arrêter pour questionner ses propres pratiques ?
Car un COMEX n'est pas seulement une instance de pilotage. Il peut aussi devenir une équipe apprenante.
Une équipe qui sait reconnaître ce qui fonctionne et ce qui mérite d'évoluer.
Qui accepte de regarder ses difficultés sans chercher immédiatement un responsable.
Qui prend le temps de comprendre pourquoi certaines décisions peinent à se traduire dans les faits.
Qui ose remettre en question ses habitudes et expérimenter d'autres façons de travailler.
Cela suppose une certaine humilité collective.
Et peut-être aussi d'accepter qu'à ce niveau de responsabilité, on n'a pas nécessairement réponse à tout !
Dans un environnement complexe et en constante évolution, la capacité à apprendre ensemble devient un véritable atout.
Un retour d'expérience après un projet difficile, un temps de régulation sur les modes de décision, un échange sur les interfaces ou une réflexion collective sur les comportements attendus peuvent devenir de puissants leviers de progression.
Une équipe de direction ne progresse pas uniquement en travaillant plus. Elle progresse aussi en apprenant à travailler autrement.
Et si le COMEX veut impulser une culture d'apprentissage dans l'organisation, autant commencer par lui-même.
Cinq questions à poser lors de votre prochain COMEX
Et si, lors de votre prochaine réunion, vous preniez quelques minutes pour vous poser collectivement ces cinq questions ?
Parlons-nous davantage de nos périmètres respectifs ou de nos enjeux communs ?
Pouvons-nous réellement exprimer un désaccord, y compris avec la direction générale ?
Nos décisions sont-elles construites ensemble ou simplement validées collectivement ?
Comment traitons-nous les sujets qui se trouvent à l'interface de plusieurs directions ?
Incarnons-nous les comportements que nous attendons de nos managers et de leurs équipes ?
